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     在李学政看来,从每一次转型中获得提升,让自己得到全方位的历练,人生才有意思。

      1992年11月,北京已进入秋风萧瑟的时节。从电子科技大学毕业后选择北漂的李学政,身着短袖,站在酒仙桥的街道上,迟迟没有迈出下一步。举目四望,这片由农田建设而来的国营电子工业老厂区,在亏损的风雨中前途未明。

     然而前不久,他在长城上抛了两次硬币,在月薪1100元的中外合资公司与月薪80元的北京东方电子集团公司之间,选择了后者。沉思良久后,终于,他毅然走向了当时亏损已久、濒临倒闭的北京东方电子集团公司。

京东方:

1992年,北京东方电子集团公司从国有企业改制为股份公司。改制前名为“北京电子管厂”,2001年更名为“京东方科技集团股份有限公司”,简称“京东方”(BOE)。

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八次轮岗 与企业共同奋斗

“我当时觉得,中国这么大一个国家,拥有这么大的市场,她的企业和产业不可能永远不行吧,大家不能一窝蜂都出国、去外企。我两手空空来,大不了拼一把。”时至今日,已是京东方高级副总裁的李学政谈起当初的抉择时,表情轻松,声音洪亮。

事实证明,李学政当初颇为孤勇的选择没有错。

昔日那家合资公司已在浩浩荡荡的商业洪流中悄无声息,而京东方经历了股份制改革、分散合资与上市、进入TFT-LCD(液晶面板)主营核心产业等一系列战略发展之后,近几年,在半导体显示领域多个细分市场的出货量均占据前列。

京东方仿佛从滔滔大海上飘摇的一叶扁舟,逐渐变幻为一艘飞速前进的航母。李学政也在这二十多年的“摸爬滚打”中不断成长,为这艘航母的发展鞠躬尽瘁。

 

如果说,京东方的发展体现了中国显示工业从无到有的过程,那么李学政则是京东方在发展道路上不断突进的“排头兵”。“公司高管中,我是轮岗次数最多的。”李学政笑言。

90年代初,京东方成为国内第一批自营做进出口贸易的公司,科技英语出身的李学政顺势从事国际贸易工作;几年后,京东方开始和国外企业建立合资公司,李学政成为其中一家合资公司的执行副总经理;21世纪初,京东方进入TFT-LCD工业,并将其作为主营业务,他也回到集团战略企划室。

之后,跟随集团的战略调整,李学政也不断地转型:做公关宣传、参与建设中国第一条TFT-LCD 5代生产线、负责全球营销、担纲公司品牌新事业……

为了给京东方未来的战略发展提供强有力的人才支撑,2015年,京东方大学成立,李学政兼任副校长,开始专注于京东方在新时期的人才培养。这是他的第八次轮岗。

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在实战中发展营销人才

“京东方这些年之所以快速发展,主要依靠我们最核心的竞争力之一——客户。”忆起多次轮岗的经历,李学政颇为感慨的是与京东方营销团队一起开发全球客户的岁月:

曾经四天三夜没有着床睡觉,白天开会谈判,晚上坐“红眼航班”到下一个国家继续开会谈判,连续四天周而复始。

而这段长达近十年的营销经历,让他将最初27人的营销队伍发展为一支1000多人的全球营销大军,分布在全球十几个国家和27个事业部中,也为他如今培养营销人才提供了无数鲜活的案例。

寻找国际化人才

建成TFT-LCD 5代生产线后,京东方走上急速扩张之路,在全国各地相继建设了多条生产线。而以李学政为首的营销团队所开发的全球战略客户,无疑成为这背后强有力的支撑。

“我们每建一条工厂线,拉满客户只需要半年到一年时间,而业内其他企业需要将近24个月。”李学政不无自豪地说。

但高速发展的同时,京东方的营销人员面临着多重挑战。

首先,业务扩张迅速,营销人员的数量却难以为继。尽管十年间,李学政已将其发展为大军,但正在不断做业务细分的京东方需要更为壮大的营销队伍。

第二,缺少国际化的营销人才。京东方对国际化人才的渴求随着业务的突飞猛进而与日俱增。李学政认为,优秀的国际化营销人才,能理解细分业务市场当地的法律及商业文化,洞察出新的产品和业务。为此,京东方近两年在选择外派的子公司总经理时,都是从全国八万员工中选拔,并对选派者进行培训。培训内容不光有营销知识、产品知识、管理知识,还包括当地的风土人情、商业习俗与文化。

第三,第三,在欠发达地区,业务面临许多挑战,并且没有现成的解决方案。比如,欠发达地区的市场非常不确定,要求营销人员必须了解当地的市场环境和消费趋势,才能洞察商机,做出合适的产品,打造从无到有的市场。

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营销培训“1+X”

“1”:针对营销体系所有学员,统一进行营销师认证培训,分为“三档五级”。第一档指对市场(Marketing)和销售(Sales)两个方向的学员合并进行为期7天的集中封闭培训;第二档和第三档分别针对选择市场(Marketing)和销售(Sales)专业的两类学员开展两档培训,各分为两个级别。每档每个级别的培训结束后都有考试,只有通过前一级别的考试才能进入下一阶段的学习,学员通过所有考试后方可获得结业证书。

 

“X”指的是针对各个业务板块遇到的营销问题,进行定制化培训。

为了保证“1+X”项目的落地,除了争取高层领导与业务领导的支持之外,李学政认为人事政策的支持也必不可少。

 

针对该项目的人事支持分为两部分。首先,学员如果无法通过考试,将不能晋级,也无法获得晋升。其次,管理者如部长、总监必须参与授课,未达到规定学时也将难以晋升。

总结经验,言传身教

经历过京东方至今为止最艰难的营销岁月,如今的李学政显然十分重视京东方营销人才的培养。

早年间,他提倡“战场中出将军”。比如,过去在出差途中,他会利用工作之余,比如等车、候机的时间,就本次客户具体销售工作为带教的营销人员做辅导,让大家在实战中练习、反思。“在实战中言传身教,是京东方创业二十多年来的文化基因。”李学政说。

京东方大学成立后,除了在顶层战略高度,系统设计人才培养规划之外,他也常常亲自为学员授课,如“大客户营销”“高级营销”“跨文化营销”等课程。而他授课的内容,则来自对多年营销经历的总结,以及不断吸收、学习的新知识。

IFCNI模型

2005年,李学政在麦吉尔大学学习EMBA课程时,结合自己的经历,研究了全球跨文化营销,并将其作为毕业论文选题。最终,他建立了跨文化营销“IFCNI”模型,主张从个体(Individual)、职业(Function)、公司(Company)、国家(Nation)、产业(Industry)五个维度,理解客户的文化背景,并据此采取不同的工具、方法,与客户进行沟通。

 

之后,李学政将其成功应用于京东方全球营销组织团队搭建和客户开发实战,并通过授课,分享给京东方营销团队的各级学员。

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三个“过硬”培养最好的员工

改制之初,京东方的企业标识“BOE”意为“Beijing Oriental Electronics”(北京东方电子集团)。1999年,京东方在A股上市进入TFT-LCD主营核心业务后,“BOE”意指“Best Optoelectronics Enterprise in the world”。2014年,“BOE”又被更新诠释为“Beston Earth”。

如今担任京东方大学副校长的李学政认为,只有当每一个员工、每一个组织都达到“最好”的高度,京东方才能成为“最好”的企业,而这一切当从人才培养入手。

素养与能力并重

最好的员工是怎样的?李学政主张,在选人时除了利用各种测评工具、方法,也要多加观察,判断对方能力是否优秀,素养够不够高。以营销人才为例,李学政对他们提出了三个“过硬”要求:整个BOE的营销人才要做到能力过硬、组织过硬、素养过硬。

①:能力过硬,指员工必须成为行业的专家;

②:组织过硬,指拥有无往不胜的团队;

③:素养过硬,指员工不仅要追求业绩,品行和品格也一定要好,就像他最喜欢的谷歌公司口号一样——不作恶(Do not be evil)。

这几点,不仅是京东方选人时的参考依据,也是培养员工的方向。换句话说,京东方不仅培养员工的的专业知识与技能,在人才素养的培养上也下了功夫。“越是高管,越要有一种使命感、责任感。”李学政说。

时至今日,李学政带教的高管已有十几位,当中许多人从大学毕业就进入京东方,如今已经成为公司的事业部总经理、运营总经理、公司副总裁,乃至高级副总裁。这些人正是按照三个“过硬”的指标选拔、培养出来的优秀人才。

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打造产业大学

为了培养“最好的人才”,助力公司战略发展,京东方大学应运而生,下设领导力学院、营销学院、供应链学院等9个通用和专业学院。“我们成立京东方大学时,是将其定位成产业大学,而非一般的企业大学。”李学政说。

产业大学的涵义有三层:

其一,从领导力维度系统培养京东方的各级干部;

其二,从专业维度为员工赋能,引领公司不断创新转型;

其三,萃取公司独特智慧资产,向全球的供应商、客户、合作伙伴,输出京东方的经验与知识,为他们提供咨询和培训服务。

针对京东方的高级领导者,不仅让他们在领导力学院接受系统培训,也将他们送到国外优秀的商学院继续下一步的学习,提高他们的领导力和全球化思维与视野。

在提高员工专业技能方面,则以公司不同业务单元5年乃至8年的业务战略为基础,建立人才胜任力模型,对员工进行测评,再由公司各级部长、总监、VP等管理人员亲自授课,为员工培训赋能。

 

创新源于洞察

作为一家快速发展的高科技公司,“创新”无疑是京东方前进的最大动力。汤森路透2016年度创新报告显示,京东方已成为半导体领域全球第二大创新公司。2016年度美国IFI专利授权量榜单中,中国大陆仅有两家企业进入TOP50,其中一家就是京东方,排名第40位。

李学政认为,无论从领导力,还是从专业能力维度展开培训,创新都应该是最被强调的能力。他在营销学院和领导力学院的授课中,都会专门讲一门创新主题的课程。

比如在营销学院,他会跟大家讲市场洞察分析。李学政认为,洞察力是创新产品的根源,即学员具有洞察市场、洞察客户的能力后,才能产生创意,从而将创意落实到具体的商业模式和产品,最终向市场推出具有创新价值的产品。

在未来,京东方将拥有更多的细分市场,对创新能力的渴求也会越来越大,“培养更多具有市场洞察能力、创新能力的各类人才,将是京东方大学的一个重大战略目标。”李学政说。

而他,也将为这一目标付出不懈努力,就像此前经历的七次轮岗一样,始终怀着“公司哪里需要,我就去哪”的心态前行。“在每一次转型中获得提升,让自己得到全方位的历练,人生才有意思。”李学政笑着说。

 

 

 

来源 | 《培训》杂志2018年5月刊

 


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